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　家電やパソコン、事務機器メーカーなどの輸出企業の国際競争力低下や、バブル崩壊による消費低迷などの寒風が吹き始めた１９９０年代半ば以降、少なからぬ日本の大企業はコストダウンを最優先する「縮み経営」へと舵を切りました。この過程で、社員を会社の業績向上に貢献してくれる資産あるいは可能性ではなく、お金のかかるコストだとみなすようになってしまったのです。

　コストなら削減しなければなりません。当時の経営者たちは新たな人事制度を導入して中堅以上の社員の人件費を圧縮し、若手を中心に正社員から非正規雇用への転換を進め、教育・研修費を削りました、

　それらの大企業は下請けなど取引先の中小企業に対しても、納入価格の値下げを要求しました。発注元の大企業にそう言われたら従わざるを得ません。日本企業の９９.７％、働く人の約７割を占める中小企業でも、厳しい経営を強いられ、人件費を圧縮せざるを得なくなる企業が増えていきました。

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　音響・映像機器を例に挙げてみましょう。１９８０年代に主流だったカセットプレイヤーやビデオデッキのような製品では、テープを巻き取ったりするのにメカニックすなわち機械的な機構が必要でした。これらを正確に作動・機能させ、なおかつ何千回何万回と使用しても壊れない耐久性を持たせるには繊細な加工技術や緊密なすり合わせが欠かせませんでした。

　それが１９９０年代半ば以降のデジタル製品では一変しました。メカニックな機構がほとんどないＤＶＤレコーダーやＣＤプレイヤーなどが登場し、電子部品を組み合わせるだけで高品質の音楽を再生できるようになったのです。音響・映像機器の生産には、繊細な加工技術も下請け部品メーカーとの緊密なすり合わせも必要ではなくなりました。

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　では日本の大手家電メーカーなどはこうした変化にどのように対応しようとしたのでしょうか？

　コストダウンに励みました。

　設備投資や研究開発に振り向ける了算を絞り、交通費や会議費などの諸経費を切り詰め、韓国や中国のメーカーとの価格競争に負けないように「縮み経営」を推し進めました。

　コストダウンは言うまでもなく人件費にも及びました。工場で働く現業の社員だけでなく、営業や管理部門などのホワイトカラーも例外なく人件費削減の対象になりました。

　さらに傘下の下請け部品メーカーなどの取引先に対しても、納入価格の切り下げを要求し続けました。

　当時の少なからぬ経営者たちは、社員や取引先を業績に貢献してくれる貴重な資産あるいは可能性ではなく、お金のかかるコストだと見なすようになったのです。

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　日本製品の競争力が低下するのに伴って、価格も下落していきました。独創的な機能やデザインの魅力に乏しい製品は、安価な中国製品などとの価格競争に巻き込まれ、卸や小売りなどの取引先から買い叩かれてしまうからです。

　それでも利益を確保するには、人件費を削減し、経費を節減し、投資を絞るしかありません。その結果、社員のやる気がいっそう損なわれ、製品から独創性も魅力もさらに失われていきました。

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　そんなバブル景気の火照りを一気に冷まし、人々の期待を完全に打ち砕き、危機感に陥れたのが１９９７年の金融危機でした。

　同年１１月３日、準大手証券会社の三洋証券がバブル期の積極経営で積みあがった債務を返済できなくなり、会社更生法の適用を申請して倒産しました。それから２週間後の１７日には北日本最大の銀行だった北海道拓殖銀行が１年以内の清算を発表し、戦後初の都市銀行の破綻となりました。さらにその１週間後の２４日には当時の４大証券の一角を占めていた山一證券が自主廃業に追い込まれました。損失補てんなどの不正が明るみに出たことや、破綻した北海道拓殖銀行の主幹事として資金提供を行っていたのが仇となりました。金融危機は年をまたぎ、１９９８年秋には日本長期信用銀行と日本債券信用銀行という大手金融機関の破綻が相次ぎました。

　景気は一気に冷え込み、日本経済はその後の「失われた３０年」とも呼ばれる不況のトンネルへともぐりこんでいきます。

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　新卒の採用を絞り、正社員（正規雇用）からパートやアルバイト、派遣社員へなど非正規雇用への置き換えを進めることで主に若手の人件費を削っていきました。

　非正規雇用の人たちの賃金水準は、２０２１年時点でもフルタイムで働く正社員の７０％ほどに抑えられていますが、１９９５年の男性パートタイム労働者の賃金水準はフルタイムで働く男性労働者のおよそ５５％と、１９９０年代の賃金格差は今以上でした。正社員を非正規雇用に置き換える人件費削減効果は非常に大きかったのです（厚生労働省「賃金構造基本統計調査」による。１９９５年の賃金格差は厚生労働省労働政策担当参事官室か同調査をもとに推計した値）。

　非正規雇用への置き換えも、国内需要の低迷に苦しむ小売りやサービスなどあらゆる業種・業界へと広がっていきました。

　この間、政府は経済界の要請にも応える形で、１９９９年に労働者派遣についての抜本的な規制緩和を行いました。

　それまではプログラマーや秘書など、正社員にはなかなか代替できない２６種類の専門業務だけに認めていた派遣の対象業務を原則自由化したのです。この規制緩和は、派遣労働を「原則禁止、いくつかの職種について例外的に認める」ポジティプリスト方式から、「原則自由、いくつかの職種について例外的に認めない」ネガティブリスト方式へと抜本的に変更した大改正となりました。

　このような規制緩和に後押しされ、１９９０年には約２割だった全雇用者（雇われている従業員）に占める非正規雇用の割合は増え続け、今では４割近くに達しています。先ほど触れたように非正規雇用の賃金は今もフルタイムで働く正社員の７０％ほどに抑えられているので、非正規雇用の採用による人件費の削減は今も続いています。

　Ｐ６２

　もちろん日本も例外ではありません。中小企業を中心におよそ１万５０００社の企業がリーマンショック後の１年のうちに倒産したと言われています。日経平均株価もリーマンショック前の１万２０００円台から一気に６０００円台にまで下落し、株に投資していた企業や個人投資家が多額の評価損を抱えました。

　Ｐ７１

　日本企業がつくる製品の値段が安いのは、これまで何度も指摘したとおり、少なからぬ大企業の経営者が人にもモノにも投資せず、それどころか人材を業績に貢献してくれる資産ではなくお金のかかるコストだと見なして、目先の利益のために人件費を削減し続けたからです。
　この誤った経営によって、少なからぬ日本の大企業は１９９０年代以降、世界の人々をワクワクさせるような独創的な機能や魅力的なデザイン、巧みなプランディングを打ち出せず、安価な中国製品などとの価格競争に巻き込まれてしまいました。

　Ｐ７８

　「メンタルヘルスの専門家として言わせてもらえば、仕事はまさに山登りなんですよ。山登りは、それが好きな人にとってはストレスを解消する格好のレジャーです。しかし山登りが苫手だったり興味を持てなかったりする人にとっては、重い荷物を背負って坂道を上り続けることなどストレスをもたらす苦役にほかなりません。お金をもらっても嫌だと言う人も少なくないでしょう。

　仕事も同じです。仕事の中身や負荷が変わらなくても、本人がすすんでやりたいと思っているか、やらされていると感じているかで受けるストレスの度合いは異なります。『嫌な仕事をやらされている』と思いこんでいる社員はやる気を持てず、能力を十分に発揮できないでしょう。それだけではありません。常にストレスにさらされていますから、心の健康を損なってしまう危険とも隣り合わせです。本人にとっても企業にとっても不幸なことです」

　そして彼はこう警鐘を鳴らしました。

　「私は訪問した企業では現場の社員からも話を聞くようにしています。その経験から、少なからぬ日本企業とくに大企業の経営が『嫌な仕事をやらされている』と感じる社員を増やす方向に進んでいる気がしてなりません。もし私の印象が当たっているなら、そんな企業の将来は危ういのではないかと思います」

　Ｐ８３

　「メンバーシップ型雇用」は終身雇用と表裏一体だったと言ってもいいでしょう。社員は解雇の不安を感じることなく勤務でき、またそのような安心感や安定性が社員のやる気や企業への帰属意識を支えていたのです。この構図は経営が安定していた大企業ほど顕著でした。
　しかし「メンバーシップ型雇用」のもとで社員の安心感や安定性を支えていた終身雇用は、金融危機が起きた１９９７年以降、一気に崩れていきます。

　Ｐ８６

　しかし人員削減が企業延命の手段として当たり前になってしまった結果、社員はもはや「会社は私を庇護してくれる。たやすく解雇したりしない」という信頼感や依存心を抱けなくなってしまいました。それどころかいつか人員削減の対象になってしまうかもしれないという不安を抱きつつ働かなければならなくなりました。

　総務省の「労働力調査」によれば、バブル景気が始まった１９８５年の転職者数は１５９万人でした。これが金融危機を経た２０００年には３０５万人とほぼ倍増し、コロナ禍で企業が採用を控えた２０２１年も２９０万人に達しています。転職希望者になると増加幅はいっそう拡大しており、１９８５年の３６６万人が２０００年には６４３万人に、２０２１年には８８９万人に増えています。

　Ｐ１０２

　おそらく経常陣が要求した利益目標は現場の社員からすれば実現困難な水準に設定されていたのでしよう。しかし「脅しの経営」に萎縮した社員たちは経営陣に対して「達成できない」とは言えません。たとえ困難な目標でも、達成に向けて懸命に努力する姿勢を示さなければ、減点生義的な処遇の対象になってしまうかもしれないと恐れているからです。

　現場の社員たちは、経営陣からの過大な要求と、事業環境という現実との板挟みとなりました。追い詰められた社員はやがて不正会計に手を染め、利益を水増しするようになっていったのでしょう。

　Ｐ１４２

　まず「あなたの会社・職場には『無駄に思える仕事』『意味のない仕事』がありますか？」と質問したところ、「はい」と回答した人は７９人で５２.６７％に達しました。過半数の会社員が「無意味な仕事」「どうでもいい仕事」があると答えているのです。

　Ｐ１４４

　「なかには２時間近くかかる会議もあるんです。そこでは出席者各自が担当するプロジェクトの進捗報告を行い、その場で質問や意見をやりとりするのですが、会議で決めることや相談・確認すべきことがあいまいで、いったい何のために開いているのか実はよくわかりません。おそらく担当役員が、所管するプロジェクトの進捗状況を知って安心したいだけなんだろうと思います。我々にとっては長時間会議が負担となり、本来の仕事に集中できなくさせてしまう非効率の根源でしかありません」

　Ｐ１５３

　これに対して残念ながら、多くの日本企業ではこれまで社員の幸福度などあまり考慮されてきませんでした。誰のためにもならない無駄で無意味な仕事のまん延はその帰結です。

　日々の仕事に幸福度を感じられない日本企業では仕事の能率や成果は上がりません。ましてやモノやサービスでの国際競争に勝つための独創的なアイデアや魅力的なデザインを生み出せと言っても無理な話でしょう。